lindan9997 / 管理研究 / 危機造英雄:坎坷之路,英雄之旅

0 0

   

危機造英雄:坎坷之路,英雄之旅

2020-05-11  lindan9997

撰 文 |路江涌 北京大學光華管理學院教授,《共演戰略》作者

責 編 |曹惺璧

英雄之旅描述的主要是神話中英雄人物的歷險過程,但對現實中的企業經營,尤其是面對危機的企業有非常重要的借鑒意義。我們可以把企業經歷危機的過程分為危機之前(居安思危)、危機早期(路徑不連續)、危機后期(方向不確定)和危機之后(轉危為機)4個階段。

4月27日,華為公眾號、華為微博、心聲社區同時發布了一段上海芭蕾舞團的“口罩芭蕾”視頻,推薦這段視頻的任正非說:“從這群芭蕾舞演員身上可以看到一種內生力量。成熟的企業深知危機是常態,無論外界環境如何變化,修煉好內功,梅花香自苦寒來,這也是華為精神?!?/p>

企業修煉內功的過程就是危機造就英雄的過程。

01 危機造英雄

俗話說“時勢造英雄”,然而,“平時”和“順勢”不一定能造就英雄,只有“危時”和“逆勢”才能造就英雄。

約瑟夫·坎貝爾的《千面英雄》是一本討論危機和英雄的經典著作,作者從神話中英雄成長歷程的角度出發,把英雄之旅分為4個階段:接受召喚、經受考驗、經歷磨難和救贖回歸,而這4個階段又可以分成12個具體的步驟。

如果我們把英雄成長歷程看作是一次危機中的歷險,那么英雄之旅的4個階段也可以理解為危機過程的4個階段:危機之前(接受召喚)、危機早期(經受考驗)、危機晚期(經歷磨難)和危機之后(救贖回歸)。

危機和英雄之旅

在危機之前(接受召喚)階段,英雄會經歷4個步驟:平凡的世界、歷險的召喚、拒絕召喚和遇見啟蒙導師。在這4個步驟里,英雄原本擁有安寧的生活,但突然收到來自神秘世界的歷險召喚,對于這樣的召喚,英雄起初的反應往往是回避,但經歷了一段時間的糾結甚至是抗拒之后,英雄會遇到能夠點醒自己的導師或者是讓自己幡然醒悟的事件。

經過危機之前(接受召喚)階段,英雄之旅進入危機早期(經受考驗)和危機晚期(經歷磨難)兩個階段。這兩個階段一共包括4個步驟:跨越第一道門檻,經歷考驗、結識伙伴和應對敵人,接近洞穴最深處和磨難。這4個步驟是英雄歷險的主要階段,在跨越第一道門檻后,英雄正式開始歷險,并在歷險過程中結識伙伴、應對敵人和經受考驗。在歷險過程中,英雄會經歷各種不同的考驗,直至到達危機的至暗時刻,在經歷至暗時刻之后,英雄還會接受長時間的磨難才能走出危機。

經過危機早期(經受考驗)和危機晚期(經歷磨難)兩個階段之后,英雄之旅進入危機之后(救贖回歸)階段,包括4個步驟:獎賞、返回的路、重生、帶著覺悟和領悟返回。英雄之旅的開頭充滿懸念,過程驚心動魄,結局當然也不會波瀾不驚。在經受考驗和經歷磨難之后,英雄會獲得獎賞,并踏上返程的道路,返程道路的安寧會引發英雄的思考,使他獲得重生,并帶著覺醒和領悟,返回出發之地。

02 喬布斯的英雄之旅

雖然英雄之旅描述的主要是神話中英雄人物的歷險過程,但對現實中的企業經營,尤其是面對危機的企業有非常重要的借鑒意義。我們可以把企業經歷危機的過程分為危機之前(居安思危)、危機早期(路徑不連續)、危機后期(方向不確定)和危機之后(轉危為機)4個階段。

危機中企業的英雄之旅

在這4個階段里,企業家也會經歷和英雄之旅中類似的12個步驟。危機之前(居安思危)階段包括:經營順風順水、收到危機信號、拒絕相信危機、遭到當頭棒喝。

以喬布斯為例,他在1976年創立蘋果電腦公司并于1977年推出蘋果II型電腦,受到市場熱捧,公司在1980年公開上市,喬布斯成為億萬富翁。之后幾年,蘋果公司把大量資金投入新款電腦Lisa的研發中,成本高昂的Lisa電腦需求寥寥,但喬布斯堅持己見,拒絕相信市場和公司內部傳遞的危機信號。1985年4月,董事會決議撤銷他的經營權,喬布斯被迫于當年9月離開蘋果電腦公司,遭到他創業早期最重要一次當頭棒喝。

由于危機往往給企業家帶來發展路徑的不連續性,他們會經歷自己事業中的至暗時刻,而這些至暗時刻往往也是企業家英雄之旅的重要轉折點。此后,企業家還會經歷危機帶來的種種磨難,并在克服磨難之后,走向新的光明。

以喬布斯為例,他離開蘋果電腦公司之后,花了1000萬美元從電影導演喬治-盧卡斯手中收購了一家電腦動畫工作室,并在此基礎上成立了皮克斯動畫工作室。之后,喬布斯一改之前強悍的管理風格,充分發揮合作伙伴的積極性和創造力,在創意和技術方面領先對手,進而改變了動畫乃至整個電影行業。

1996年,蘋果電腦公司經營陷入困局,市場份額由鼎盛時期的16%跌到4%。喬布斯在蘋果電腦公司的至暗時刻回歸,開始了一系列大刀闊斧的改革,停止了不合理的研發和生產投入,結束了和微軟多年的專利糾紛,并開始研發新產品iMac和OS X操作系統。在之后的幾年里,喬布斯帶領蘋果公司不斷探索新的發展方向,在不確定中找到了數字化和移動化的確定性未來方向,推出了劃時代的產品iPod播放器,徹底改變了音樂行業,也帶領著公司走出了危機。

企業家在經歷危機之后往往能夠更好地看清未來的發展方向,帶領企業從至暗時刻走向光明之途,并在危機中鍛煉隊伍,而企業家個人在危機之后也將獲得深刻的感悟。

喬布斯的英雄之旅

推出iPod播放器之后,蘋果公司的業務在喬布斯帶領下逐步進入快速發展的道路,先后發布了iPhone、 iPad等改變人們生活方式的產品。最終喬布斯于2011年10月5日辭世,成為一代商業傳奇,而他在危機中挽救蘋果公司,引領全球科技商業發展方向的英雄之旅則持續地激勵著未來的商業英雄們。

03 英雄之旅中,企業應對危機的四大工具

由于未來發展方向有很高的不確定性,所以,在危機出現后繼續沿著原來的發展方向前進一定會出問題。這個時候,明智的選擇是停下來進行深入的思考。

U型理論

“U型理論”可以幫助企業家進行深入思考。它是麻省理工學院奧托·夏莫博士和學習型組織理論創始人彼得·圣吉教授聯合進行研究實驗開創的理論,認為當我們遇到難以逾越的認知鴻溝時,可以通過7個步驟跨越鴻溝:暫懸、轉向、放下、自然流現、接納、具化和實施。

危機中的U型理論

我們可以用喬布斯回歸蘋果公司之后做的一些事情來理解如何在危機中應用“U型理論”。

1997年10月6日,也就是喬布斯宣布回歸蘋果公司的三個星期之后,戴爾公司創始人邁克爾·戴爾在一次行業峰會上說:“如果讓我擔任蘋果CEO,我會關掉公司,把錢還給股東?!贝鳡栔赃@樣說,是因為蘋果公司當時的狀況的確很差。例如,1996~1997財年,蘋果公司銷售額只有71億美元,虧損高達8.16億美元。不得不說,喬布斯回歸伊始就面臨著一場非常嚴重的危機。

回到蘋果之后,喬布斯沒有立刻著手開發新產品(“暫懸”),而是開始思考蘋果需要的偉大產品是什么。他認為關鍵是要簡化蘋果公司的目標,將整個公司的人才和品牌效應用在幾個關鍵的產品和市場中(“轉向”)。經過思考,喬布斯把蘋果的產品限定為4種基本的產品:兩種不同型號的臺式機,一種為普通人設計,一種為專業人士設計;兩種不同型號的筆記本,同樣分別為普通人和專業人士設計(“放下”)。

在確定了戰略方向之后,喬布斯沒有從上往下強制推行他的思路,而是和設計團隊一起進行充分討論,讓整個團隊逐漸認識到把產品限定于4種基本產品的必要性(“自然流現”)。四種基本產品的戰略讓蘋果公司走上了和其他個人電腦廠商截然相反的道路,幫助蘋果公司集中僅有的資源服務好細分市場客戶。接下來,喬布斯并沒有急切地在公司內部進行變革,他認為實現這些目標需要幾年時間,他必須接受蘋果奄奄一息的現狀,逐步進行改變(“接納”)。

在蘋果的財務狀況逐漸穩定之后,喬布斯組建了一個高效的核心管理團隊,具體實施四種基本產品的戰略(“具化”)。在產品戰略的實施過程中,喬布斯放手讓團隊進行探索,他自己所做的事情主要是把那些他看不上的項目槍斃掉。例如,一款稱為“eMate”的電腦項目就被槍斃了,但喬布斯看上了eMate塑料外殼的半透明材質,并把這種材質用在iMac上,即喬布斯重回蘋果后推出的第一個產品(“實施”)。

可以說,喬布斯回歸蘋果公司后,正是成功運用U型理論的思路解決了公司面臨的危機。

而要跨越危機帶來的“不連續性”,我們需要幾個工具:PDCA、OKR和復盤。

PDCA循環

PDCA循環是美國質量管理專家休哈特博士首先提出的,由戴明采納、宣傳,獲得普及,所以又稱戴明環。PDCA循環的含義是將質量管理分為四個階段,即計劃(Plan)、執行(Do)、檢查(Check)、調整(Adjust)。我在這里把傳統的行動(Act)修改為調整(Adjust),目的是為了體現近些年來精益生產實踐中對PDCA的改進,調整(Adjust)比行動(Act)更強調PDCA過程中的反饋循環。

和精益生產中的PDCA不同,在危機中應用PDCA要求人們快速形成反饋閉環,并在危機處理中更多地強調“C”和“A”的作用。我們可以對照一下PDCA和危機過程的4個階段,人們在危機發生之前往往強調計劃(P),在危機發生早期通常強調行動(D),在危機發生后期更加重視檢查(C),在危機結束之后才開始強調調整(A)。然而,危機管理的緊迫性以及危機帶來的不連續性要求人們把通常習慣的PDCA大循環改進為快速迭代的小循環,即把通常在每年、每季、每月完成的PDCA循環調整到每周、每天、每時的頻率上來。

2020年新冠疫情爆發之后,很多企業在遠程辦公中面臨的一個挑戰是,員工在地理距離分散、工作環境不友好的家里辦公時,往往被很多事情打擾,無法專注于眼前的工作,很難形成系統思維,團隊協同效率降低。為此,很多企業開始使用致遠互聯A8、釘釘、Teambition等協同管理軟件,用軟件輔助員工形成PDCA的工作閉環,實現“日事日畢,日清日高”。

OKR

和PDCA工作方法密切相關的一個管理思想是OKR。O代表著目標(Objects),KR代表關鍵成果(Key Results),OKR的核心是實現目標和關鍵成果之間的密切連接和良性互動。很多企業在危機到來之前使用KPI績效管理方法,自上而下制定績效指標,期末進行檢查和獎懲。KPI績效管理方法更適用于未來發展方向確定且未來發展路徑連續的情況。當危機到來,企業未來發展方向不確定性上升,且未來發展路徑不連續性上升,再也難以用事先制定好的具體指標來約束和激勵員工行為,KPI績效管理方法在危機中難以實現有效管理的目標。

OKR管理法以O為導向,以KR為控制節點,采取自下而上和自上而下結合的制定方法,以及層層分解和快速迭代的實施手段,更適合長期目標不明確,實現路徑不清晰的情況。OKR最早在行業變化速度快、競爭激烈的芯片行業和英特爾公司開始實施,進而擴散到谷歌、Facebook等硅谷企業,并于近年來傳入中國,在字節跳動、小米等企業廣泛應用。在危機環境下應用OKR的核心優勢在于根據不斷變化的目標(O)快速調整可以實現的關鍵成果(KR),并根據可以實現的關鍵成果調整下一步的目標。

復盤

在危機環境里,與PDCA和OKR配合使用的重要管理工具還有復盤。如果用一句話描述復盤,就是“把做過的事情再從頭過一遍”。其中包括4個步驟:回顧目的和目標、對照目標并評估結果、分析過程并找到原因、總結經驗并制定下一步行動計劃。復盤的方法在中國企業中應用非常廣泛,例如,聯想已經形成了“小事及時復盤、大事階段性復盤、項目結束后全面復盤”的企業文化。

復盤方法在平時穩定的經營環境中非常重要,其目的是總結經驗和教訓,并在進一步的工作中進行改進和調整。在危機環境中,復盤方法的作用更加突出,其主要目的不再是總結經驗,而是根據快速變化的環境及時調整目標,確定下一階段要實現的關鍵成果。從這個意義上講,復盤方法和OKR管理思想需要緊密配合起來才能在危機環境中達到更好的效果。

復盤思維更加符合企業管理中的雙環回路學習路徑。管理學家克里斯·阿基里斯認為,傳統的企業學習是單環回路學習,出現錯誤時解決問題的方法不改變基本的控制基礎。一個典型的例子是恒溫器的設計:如果房間溫度太低,恒溫器就會打開,如果溫度太高,恒溫器就會關閉,在整個調整過程中,系統不會自動改變溫度的設定和反饋路徑。顯然,單環回路學習不適用于危機環境下的組織學習。

危機環境下的雙環回路學習會對系統本身的設計邏輯提出改進意見,根據系統在前一階段的運行狀況調整下一階段的運行邏輯,這對危機環境中企業應對所面臨的方向不確定性和路徑不連續性非常關鍵。

危機下的組織學習具有雙環回路的特點:組織在整個危機的過程中需要不斷地執行PDCA管理循環,利用組織協同軟件和工具,幫助企業落地OKR管理方法,并在管理過程中及時進行復盤。

******

英雄之旅也是危機之旅,所有面對危機的個人和企業都是潛在的英雄。英雄們從平凡的世界出發后,歷經磨難,最終,戰勝危機之后的英雄已不再是出發時的自己。

此刻,任正非評價“口罩芭蕾”的話值得再次體會:“成熟的企業深知危機是常態,無論外界環境如何變化,修煉好內功,梅花香自苦寒來?!?/p>

    本站是提供個人知識管理的網絡存儲空間,所有內容均由用戶發布,不代表本站觀點。如發現有害或侵權內容,請點擊這里 或 撥打24小時舉報電話:4000070609 與我們聯系。

    0條評論

    發表

    請遵守用戶 評論公約

    類似文章 更多
    喜歡該文的人也喜歡 更多

    ×
    ×
    jdb龙王捕鱼漏洞打法